Procesos Industriales y de Servicio
Cadena de valor: es un modelo teorico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizacion empresarial, descrito y popularizado por Michael E. Porter. La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor anadido en una organizacion en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares.
Las actividades primarias se refieren a la creacion fisica del producto, su venta y el servicio posventa, y pueden tambien a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
Logistica interna: comprende operaciones de recepcion, almacenamiento y distribucion de las materias primas.
Operaciones (produccion): recepcion de las materias primas para transformarlas en el producto final.
Logistica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucion del producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener o realizar el valor del producto, mediante la aplicacion de garantias.
Las actividades primarias estan apoyadas o auxiliadas por las tambien denominadas actividades secundarias:
Infraestructura de la organizacion: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificacion, contabilidad y las finanzas.
Direccion de recursos humanos: busqueda, contratacion y motivacion del personal.
Desarrollo de tecnologia, investigacion y desarrollo: obtencion, mejora y gestion de la tecnologia.
Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor anadido han de ser identificados los generadores de costes y valor
2. Identificacion y priorizacion de macroprocesos
Las empresas y sus divisiones autonomas dirigen sus asuntos principales por medio de grandes sistemas de uso repetido que son intrinsecamente multifuncionales llamados macroprocesos.
La mayoria de los macroprosesos son procesos empresariales que tienen sus papeles dentro del concepto de sacar nuevos productos, procesar los pedidos de los clientes, cobrar, contratar empleados, entre otros.
Los macroprocesos reciben informacion de los proveedores, procesan esta informacion, producen productos concretos y sirven esos productos a los clientes, externos e internos. El procesamiento realizado concuerda con la definicion de proceso: serie sistematica de acciones dirigidas al logro de un objetivo. Cuando las empresas crecen los macroprosesos se vuelven muy numerosos.
Un macroproceso consiste en muchos segmentos llamados microprocesos. Cada uno se lleva a cabo dentro de una unidad organizativa funcional que, con frecuencia, esta presidida por un supervisor de primera linea.
En resumen, los macroprocesos son aquellos que tienen mas de un proceso.
3. Diagramas de relacion, interdisciplinarios y de flujo.
Las herramientas que permiten visualizar mejor las rutas hacia el cambio son: los diagramas de relacion, de proceso y de flujo.
Los diagramas ayudan a dar visibilidad a trabajo. Ayudan a documentar las rutas que se emplean para satisfacer al cliente. El analisis de estos diagramas permiten aumentar identificar acciones de mejora o cambio como: reducir tiempo de ciclo, disminuir defectos, bajar costos, medir desempenos, reducir numero de pasos que no proporcionan valor agregado, etc. Se convierten en requisitos previos e importantes para tener exito en el rediseno estructural, reingenieria o benchmarking.
Diagrama de relacion: Indica las interrelaciones o vinculos existentes entre los clientes y proveedores en las distintas partes de la organizacion. Vision global que describe las interacciones entre las principales funciones de la empresa. Es una imagen de las conexiones de entrada y salida (clientes y proveedores) entre las partes de una organizacion, como las funciones, departamentos, divisiones o areas
Diagrama de procesos interdisciplinarios: Muestran la forma en que los principales procesos atraviesan los limites de varias funciones. Revela que ocurre en el interior y muestra la secuencia de pasos de los procesos productivos, entradas y salidas. Ilustran la forma de hacer el trabajo en las organizaciones, las trayectorias que siguen los insumos al ser transformados en resultados que los clientes valoran.
Flujogramas: Herramienta mas conocida para ilustrar procesos productivos. Para definir, documentar y analizar procesos, con nivel alto de detalle. Un flujograma es la representacion grafica de las secuencias de pasos que integran un proceso.A Mientras mas informacion se incorpore sera de mas utilidad.
Existen tres metodos basicos para recolectar la informacion necesaria para crear un diagrama:
Auto generacion. Cuando se domina completamente el proceso.
Entrevistas personalizadas. Con proveedores, operarios y clientes del proceso. Validacion.
Entrevista en grupo. Participacion conjunta de todas las personas relevantes e involucradas, para la creacion y validacion del diagrama.
El criterio mas importante para seleccionar el proceso es el impacto que tiene sobre el valor que percibe el cliente.
Seleccionar los procesos que realizan las maximas contribuciones al cliente como clase mundial y alta competitividad.
Existen Otros criterios como la reduccion de costos, reduccion de tiempo de ciclo o respuesta, minimizar o eliminar defectos, cuellos de botella, tecnologia obsoleta, etc.
4. Descripcion de procesos
Informacion basica (encabezado)
Nombre del proceso
Responsable o dueno del proceso
Cliente (persona, area, depto. o empresa)
Inicio
Final
Fecha en la cual se hace la descripcion del proceso.
Version
Quien lo elaboro
Quien lo autorizo
Observaciones
A A A A A A A A A A A A A A Elementos que constituyen la descripcion del proceso
ENTRADAS
ACTIVIDADES
RESPONSABLE
SALIDAS
Documentos o productos
Accion que se realiza con los elementos de entrada para producir las salidas.
Deben de expresarse con verbos activos
Personas o personas que ejecutan la accion.
Documentos o productos.
FORMATO PARA DESCRIPCION DE PROCESOS CRITICOS IDENTIFICADOS
A continuacion se presenta el formato para que cada persona describa el proceso indicado.
NOMBRE DEL PROCESO_________________________________________
DUENO DEL PROCESO__________________________________________
INICIO DEL PROCESO: __________________________________________
FINALIZACION DEL PROCESO: __________________________________
CLIENTE_______________________________________________________
FECHA_____________________VERSION: __________________________
ENTRADAS
ACTIVIDADES
RESPONSABLE
SALIDAS
Elaborado por:_______________________A A A Aprobado por: _____________________
Fecha: _______________A Circulacion: ______________________________________
5. Rediseno y validacion de proceso
Para ser competitivos deberiamos de abandonar las viejas ideas acerca de como se debia organizarA y dirigir un negocio.
La reingenieria significa volver a empezar, arrancando de cero.
En esencia, la idea esta en el pensamiento discontinuo. La identificacion y el abandono de reglas anticuadas y de supuestos fundamentales que sustentan las operaciones o procesos corrientes.
La reingenieria es la revision fundamentalA y el rediseno radical de los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporaneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
METODOLOGIA I:
FASE I
Filosofia empresarial: Vision, Mision y Valores. Definir la empresa (productos o servicios, competencia, estructura, etc.)
Identificacion de procesos
Clasificacion de procesos criticos (cadena de valor)
Diagrama de interrelaciones de procesos criticos
FASE II
Mapeo de procesos criticos. Recursos, documentos, apoyo e indicadores de eficienciaA y eficacia.
Descripcion de procesos criticos.
Construccion de diagramas de los procesos criticos.A A A A
FASE III
Validacion de los procesos.
Complementar los procesos con medidas importantes dependiendo del tipo de proceso (tiempo, distancia, satisfaccion.)
Analisis de Valor Agregado.
Eliminar lo no necesario y que no agregue valor.
Tratar de mejorar las necesarias que no agregan valor en cuanto a la dimension clave.
FASE IV
Analizar y redisenar los procesos. Cuantificar las mejoras.
Validar el nuevo proceso
Programar su implementacion.
Proyectar los beneficios
Seguimiento y evaluacion.
Mejora de los procesos.
METODOLOGIA II:
PREPARACION:
1.1 Reconocer la necesidad
1.2 Desarrollar consenso ejecutivo
1.3 Capacitar al equipo
1.4 Planificar el cambio
IDENTIFICACION:
2.1 Modelar clientes
2.2 Definir y medir rendimiento
2.3 Definir entidades
2.4 Modelar procesos
2.5 Identificar actividades
2.6 Extender modelo de proceso
2.7 Correlacionar organizacion
2.8 Correlacionar recursos
2.9 Fijar prioridades de procesos
VISION:
3.1 Entender estructura del proceso
3.2 Entender el flujo del proceso
3.3 Identificar actividades de valor agregado
3.4 Referenciar rendimiento
3.5 Determinar impulsores del rendimiento
3.6 Calcular oportunidad
3.7 Visualizar el ideal (externo)
3.8 Visualizar el ideal (interno)
3.9 Integrar visiones
3.10 Definir subdivisiones
SOLUCION: Diseno tecnico
4 A1. Modelar relaciones de entidades
4 A2. Reexaminar conexiones de los procesos
4 A3. Instrumentar e informar
4 A4. Consolidar interfaces e informacion
4 A5. Redefinir alternativas
4 A6. Reubicar y reprogramar controles
4 A7. Modularizar
4 A8. Especificar implantacion
4 A9. Aplicar tecnologia
4 A10. Planificar implementacion
SOLUCION: Diseno Social
4 B1. Facultar a empleados que tienen contacto con clientes
4 B2. Identificar grupos de caracteristicas de cargos
4 B3. Definir cargos / equipos
4 B4. Definir necesidades de destrezas y personal
4 B5. Especificar la estructura gerencial
4 B6. Redisenar fronteras organizacionales
4 B7. Especificar cambios de cargos
4 B8. Disenar planes de carreras
4 B9. Definir organizacion de transicion
4 B10. Disenar programa de gestion del cambio
4 B11. Disenar incentivos
4 B12. Planificar implementacion
TRANSFORMACION:
5.1 Completar diseno del sistema
5.2 Ejecutar diseno tecnico
5.3 Desarrollar planes de prueba y de introduccion
5.4 Evaluar al personal
5.5 Construir sistema
5.6 Capacitar al personal
5.7 Hacer prueba piloto del nuevo proceso
5.8 Refinamiento y transicion
5.9 Mejora continua
ESTRUCTURA
Lider. Alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de la reingenieria. Actuar como visionario y motivador, ideando, exponiendo la vision del tipo de organizacion que desea crear, comunica a todo el personal el sentido y proposito. Debe tener autoridad sobre los recursos necesarios. Ser un autentico lider, vigoroso, emprendedor, convencido y conocedor.
Dueno del proceso. Gerente responsable de un proceso especifico y del esfuerzo. Tiene la responsabilidad de redisenar su proceso. Debe acomodarse al cambio y ser sereno ante la adversidad. Motiva, inspira y asesoras a los equipos.
Equipo. Grupo de individuos dedicados a redisenar un proceso, lo diagnostican, supervisan y ejecutan. Producir ideas y planes para convertirlos en realidades. Capacitarse, inventar y descubrir, creatividad y sintesis.
Comite Directivo. Cuerpo formulador de politicas, desarrollan estrategias y supervisan el progreso. Priorizan, asignan recursos y resuelven conflictos.
Zar. Individuo responsable de desarrollar tecnicas e instrumentos y de lograr sinergia. Capacita y apoya; coordina las actividades.
6. Herramientas para la optimizacion de procesos
PROCESO
HERRAMIENTAS
1. Identificar problemas para resolver y proyectos de mejora.
u Recoleccion de datos
u Tormenta de ideas
u Principio de Pareto
2. Investigar las verdaderas causas del problema y/o factores para un proyecto.
u Graficas e histogramas
u Listas de verificacion
u Tormenta de ideas
u Diagrama causa efecto
u Principio de Pareto
u Analisis de registro de produccion o inspeccion.
3. Determinar las mejores opciones o soluciones.
u Principio de Pareto
u Tormenta de ideas
4. Aplicar y evaluar las soluciones.
u Recoleccion de datos
u Listas de verificacion
u Graficas e histogramas
5. Tomar acciones para evitar que el problema se repita o asegurar que el proyecto sea exitoso.
u Conceptos modernos de control
u Modelos de planeacion.
6. Presentacion a la Gerencia.
u Presentacion profesional con la participacion de todos los involucrados.
RECOLECCION DE DATOS
Consiste en la recopilacion de datos en forma acumulativa y sistematica que se efectua sobre determinada situacion (equipo, proceso, procedimiento, actitud u otros) en formatos adecuados como reportes, hojas de trabajo o formas claras y durante un periodo de tiempo, que esten directa o indirectamente relacionados con la calidad y el servicio.
Procedimiento:
a) Plantear claramente los objetivos del proyecto o del problema a resolver
b) Analizar cada caso para definir que se va a medir u observar
c) Registrar y ordenar todos los datos obtenidos
d) Relacionarlos de manera que puedan proporcionar informacion confiable
e) Procesar la informacion obtenida y validarla con los expertos en el tema
f) Ordenar los datos de acuerdo con el grado de importancia o impacto
g) Seleccionar la informacion relevante a la solucion del problema o al exito del proyecto.
TORMENTA DE IDEAS
Es una tecnica que consiste en dar oportunidad a todos los miembros de un equipo de trabajo, para opinar y sugerir con relacion a un determinado proyecto o problema.
Procedimiento:
a) Se coloca el grupo frente a un rotafolio en forma circular.
b) Nombrar a la persona que escribira las ideas
c) Se inicia el aporte de ideas uno por uno de acuerdo con la direccion de las agujas del reloj.
d) Cada idea es registrada en el rotafolio por la persona designada
e) No se permite interrumpir o censurar al expositor de turno
f) Las ideas se van desarrollando por estimulo de las ideas de los otros
g) Se da por finalizada esta fase, cuando todos hallan agotado sus ideas del tema en cuestion.
h) Analisis y reflexiones: cada quien analiza la lista de ideas generadas, se permiten las preguntas para aclaraciones, se descartan las ideas “descabelladas” o no posibles, se utiliza alguna tecnica adecuada para ordenarlas de acuerdo con la importancia que el grupoA considere adecuada.
PRINCIPIO DE PARETO
En todo fenomeno que resulte como consecuencia de la intervencion de varias causas o factores ordenados de mayor a menor, segun sea su importancia, se encontrara que un numero pequeno de causas, que encabeza la lista, contribuye a la mayor parte del efecto; mientras que el grupo restante, contribuye a una pequena parte del efecto.
A CAUSASA A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A EFECTO
Pocos VitalesA A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
Muchos Triviales
Grafica de Pareto:
Es una grafica presentada por barras verticales en forma descendente, correspondiente a la priorizacion dada por el principio de Pareto o regla 80/20.
Procedimiento:
a) Identificar el efecto que nos interesa analizar (proyecto o problema critico)
b) Hacer lista de todas las posibles causas que contribuyen al efecto (tormenta de ideas), si es posible se puede de una vez cuantificar el impacto.
c) Ordenar dichas causas basadas en su contribucion de mayor a menor, con su peso cuantitativo real o por medio del porcentaje.
d) Graficar en forma de barras para identificar los “pocos vitales” y los “muchos triviales”.
DIAGRAMA CAUSA EFECTO O DE ISHIKAWA.
Es una herramienta para el analisis de causa efecto, utilizada para determinar acciones o soluciones a problemas identificados a traves de un analisis de Pareto.
Este diagrama de Ishikawa se traza con una espina dorsal o linea central que constituye e camino a la cabeza que es donde colocamos el efecto (proyecto o problema a resolver), hacia la cual se dirigen las “espinas” que estan constituidas por las causas y sub-causas.
Tecnica de las 5MA?s:
En las empresas se utiliza esta clasificacion de causas, que aunque no es obligatoria, incluye la clasificacion de causas en cinco categorias, que la experiencia muestra que son practicas y nos ayuda a ordenar la informacion de una forma bastante simple.
Las categorias especificas son:
u Mano de obra
u Metodos y procedimientos
u Materiales
u Maquinaria y equipo
u Medio ambiente.
Procedimiento:
a) Definir el problema o situacion a realizar. Normalmente derivado del analisis de Pareto.
b) Dibuje un cuadro o rectangulo al lado derecho de la hoja o superficie en la cual va a construir el diagrama y escriba dentro del cuadro el problema o efecto.
c) Dibuje una flecha horizontal de izquierda a derecha que llegue al cuadro dibujado
d) Dibuje las “espinas”, cinco si decide utilizar las 5MA?s, rotulando cada una con las categorias.
e) Coloque cada una de las causas de acuerdo con su naturaleza en la categoria que considere adecuada.A A Utilice previamente la tormenta de ideas.
f) Al terminar de la clasificacion en el diagrama, determine las causas mas importantes para definir una accion concreta.
Mano de ObraA A A A A A A A A A A A A Metodos y Procedimientos
Maquinaria yA A A A A A A MaterialesA A A A A A Medio ambiente
Equipo
CAUSAS EFECTO
GRAFICAS ESTADISTICAS, HISTOGRAMA
Las graficas son representaciones de algun fenomeno o evento cualquiera a traves de figuras, simbolos, lineas, dibujos, etc…A Al mismo tiempo, son herramientas de comunicacion que permiten expresar de una forma muy clara, simple y efectiva lo que nos numeros muestran confusamente u ocultan.
Procedimiento:
a) Ordenar los datos en un formato adecuado para el efecto.
b) Decidir que tipo de grafica sera util y verificar si se cuenta con los datos necesarios para construirla.
c) Construir la grafica de acuerdo con los datos trazando en los casos que se necesiten los ejes horizontal (X) y vertical (X).
d) Asigne la escala mas adecuada, buscando la proporcionalidad mas adecuada para el tipo de grafica que se construira.
e) Dibuje a mano o con la ayuda de la computadora la grafica especifica.
f) Una puntos, correlacione variables, utilice porcentajes, etc.A dependiendo de si es una grafica de barras (verticales u horizontales), grafica de pastel o circular, un diagrama de dispersion, una grafica de Pareto, un histograma, una grafica de control, etc.
PRESENTACION A LA GERENCIA
Tambien se denomina presentacion de proyectos y es una de las actividades mas importantes y provechosas para los equipos, ya que todos tendran la oportunidad de exponer frente a la gerencia.
Consiste en presentar todo lo que se ha trabajado desde la tormenta de ideas para identificacion de problemas o proyectos, hasta el planteamiento final de la solucion, en la cual todos los integrantes de un equipo han aportado ideas, creatividad, trabajo y han colaborado para alcanzar el exito.
Procedimiento:
Antes de la presentacion:
a) El equipo de trabajo debe prepararse y ordenar la presentacion de su proyecto para que sea claro y preciso.
b) Organizar, estableciendo un orden logico de temas y asignarlos de tal manera que todos participen en la presentacion.A
c) Practicar la presentacion para enmendar errores y cumplir con el tiempo designado.
d) Preparar todos los detalles necesarios con anticipacion, para evitar contratiempos.
e) Asegurarse que en el lugar de la presentacion donde se va a realizar este bien acomodada y que se cuente con todos los recursos necesarios.
f) Asegurarse que sean invitados y que asistan todas las personas que son vitales para la presentacion.
7. Justo a tiempo
Es una filosofia industrial, que considera la reduccion o eliminacion de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricacion, distribucion y apoyo a la fabricacion (actividades de oficina) en un negocio.
El desperdicio se concibe como “todo aquello que sea distinto de los recursos minimos absolutos de materiales, maquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto”.
Justo a tiempo (JAT) implica producir solo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el minimo numero de unidades en las menores cantidades posibles y en el ultimo momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias minimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminacion de el inventario de producto terminado.
Para que el JAT sea efectivo es necesario desarrollar una cultura de intervencion de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.
APLICACIONES
Produccion o procesos de produccion.
n Utilizar maquinas de multiples propositos, en las que facilmente se pueda pasar de la produccion de un componente a otro.
n Aplicar las tecnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los periodos de planificacion.
n Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reduccion del movimiento del material.
n Utilizar ordenes de compra generales , que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un periodo de tiempo, esto evita las ordenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.
Niveles de inventario reducidos
n Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de produccion / trabajo, conocido tambien como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.
Mejoramiento del control de calidad
n Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.
n Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los articulos suministrados por el proveedor, poniendo enfasis en la calidad en la linea de produccion de los articulos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.
Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.
n Disenar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar tecnicas de ingenieria del valor, diseno para la fabricacion y diseno para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantia.
Flexibilidad del producto.
n La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rapido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes articulos.
Responsabilidad en la distribucion.
n Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribucion puntual de productos y de servicios de calidad.
Utilizacion de los activos.
n Reducir la inversion de capital.
n Al reducir los inventarios y contar con un manejo mas eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda mas espacio para la expansion del negocio.
Utilizacion del personal
n Promover la capacitacion cruzada del personal para trabajar en diferentes areas de produccion. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen mas sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.
Minimizacion de los costes:
n Reducir el inventario.
n Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos.
n Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas.
n Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.
n Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.
FASES
FASE 1: Definir el porque
El porque de aplicar el JAT es convertir la produccion de la empresa en un arma estrategica y no solo para bajar costos. En esta fase hay dos pasos:
1. Concientizacion: Las directivas tendran que formarse una idea clara del JAT a fin de generar tres visiones del futuro relacionadas entre si:
n Vision del Proceso Fisico -ver a la empresa dentro de 3 a 5 anos, en su proceso fabril, flujo de materiales, compras, distribucion, etc.
n Vision del Clima Organizacional -Se debe tener un fuerte liderazgo del presidente, una etica en toda la empresa que propicie la innovacion y haga sentir a los empleados que su aporte es importante, trabajo en equipo y cooperacion entre departamentos, personas que esten acordes con los requerimientos del cargo y que se sientan motivadas a contribuir al mejoramiento de su empresa.
n Vision del Mercado -Ver posibles oportunidades en el mercado para adelantarse a la competencia.
2. Formular Estrategia de Produccion/Mercado: Dicha estrategia debe ser comprensible para todos. Un nivel se referira al crecimiento y expansion otro nivel a responsabilidades de los cargos y otro a estabilidad de los cargos.
FASE 2: Creacion de la Estructura
En la organizacion entran en juego cuatro protagonistas clave:A
n El comite directivo: Encabezado por un alto ejecutivo, el gerente de planta, representantes de gerencia medias, supervisores y empleados comunes.
n Un facilitador: Persona accesible y de confianza, su funcion es que el esfuerzo JAT sigua su marcha y que se alcancen los objetivos a corto y largo plazo.
n Los grupos encargados de proyectos: Son los encargados del proyecto piloto, de la implantacion del JATA proyecto por proyecto. Formado por miembros de administracion superior intermedia y los empleados de la fabrica que pondran en practicaA los cambios
n Los jefes de los grupos de proyectos: Son administradores del grupo y el enlace con el comite directivo.
FASE 3: Puesta en Marcha del PlanA A A A A A A A A A A A A
Comprende tres pasos:
1. Proyectos piloto e implantacion proyecto por proyecto: se establecen ciertas tecnicas JAT, como agilizacion del alistamiento, las celdas de maquinaria, y los sistemas de halar. Otros proyectos pilotos girarian en torno a areas externas de oportunidad, tales como compras JAT.
2. Educar: Capacitar al personal para que adquieran las habilidades necesarias para llevar a cabo el JAT.
3. Cambiar Sistemas y Normas. Para que se amolden a los principios del JAT.
8. Kaizen
Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armonica y proactiva.
El Kaizen surgio en el Japon como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y asi ganar el sustento para una gran poblacion que vive en un pais de escaso tamano y recursos.
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores requirio aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:
1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
En su desarrollo inicial, hacia enfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestion de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada area funcional de una organizacion, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento esta orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participacion en el mercado, los proyectos y el crecimiento.
en la aplicacion de metodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacion, los procesos dentro de la organizacion, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestion de calidad total integra los metodos de administracion fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tecnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento c
